Een tijd geleden heb ik een prachtig boek gelezen over hoe de burgemeester van NY gezorgd heeft dat de metro’s graffityvrij geworden zijn. Door er met een groep jongeren voor te zorgen dat steeds als een metro de rangeerruimte in reed deze schoongespoten werd en dus weer schoon naar buiten reed. Na verloop van tijd was er voor de graffityspuiters geen lol meer aan. Deze jongens en meisjes kregen lucht van de actie en een groot aantal meldde zich aan om er ook voor te zorgen dat de metro’s schoon werden. Deze burgemeester noemde zijn actie ‘de kunst van het kleinst mogelijke verschil’. Dat is voor mij leidend geworden in de manier waarop ik werk. Een klant vroeg laatst om een grote campagne om een verandering kenbaar te maken. En we hebben ervoor gekozen om heel dicht op de operatie te gaan zitten en daar steeds oefensituaties van te maken. Daar wordt de echte verandering gevoeld en kan er met ander gedrag geëxperimenteerd worden. Met succes.
De laatste zinnen van het verhaal de maskermaker:
Met trillende vingers trok hij in een beweging het masker af en riep schel: “Kijk dan!” Met zachte stem gaf ze antwoord: “Wat wil je dat ik zie? Jij bent het immers. Jij in je essentie …" De directeur keek me aan en knikte “Nu snap ik wat je bedoelt met zolang jij jezelf niet vertrouwt en je masker ophoudt kunnen je mensen je onmogelijk tevreden stellen door initiatieven te nemen en zich hard maken om de koers van de organisatie succesvol uit te voeren. Ik veroorzaak teveel onveiligheid. Dat snap ik. Ik ben aan zet.”
Dat klopt. Je moet het wel zelf doen en dat is het wat anders dan dat je het helemaal alleen moet doen. Laten we eens samen kijken naar de stappen die je kunt maken. Voor jezelf en voor de rest van de organisatie.
Het Management Team kwam weer bij elkaar. Voor de tweede keer onder de begeleiding van het Atelier voor Leiderschap. Wat direct opviel is dat de directeur ‘klem’ zat tussen de twee adjunct directeuren. De benauwdheid was waarneembaar. En die benoemde ik ook. Toen kwam het verhaal naar voren dat de vorige directeur overleden was en zijn taken door de twee adjunct directeuren waren overgenomen. Echt afscheid was er niet geweest. Toen de nieuwe directeur kwam bleven de adjunct directeuren hun taken uitvoeren. Met veel betrokkenheid. Onbewust van het feit dat ze daarmee de nieuwe directeur geen schijn vak kans gaven. Ze zaten op zijn stoel. Door letterlijk de setting te veranderen kwam er lucht en beweging. Zeker niet zonder consequenties. Doordat de directeur zijn leiderschap pakte en kon pakken is er veel gebeurd in de organisatie. Met als resultaat veel meer inspiratie en sturing vanuit het MT. Dat deed de organisatie goed.
Een aantal scholen hoorden bij een bestuur. Op een gegeven moment kwam de vraag naar voren of ze niet veel meer samen een beeld naar buiten moesten vormen. Gebruik makend van elkaars sterkten. Met elkaar zijn we aan de slag gegaan om de positionering helder te maken. Een boeiend proces omdat de directies op een groot aantal punten voor het eerst echt met elkaar in gesprek gingen. Het resultaat was dat de verbinding helder mocht zijn naar buiten. En dat iedere school haar eigen identiteit wilde houden. Een verbinding met ruimte voor de verschillen.